Системные ошибки в управленческих решениях
Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО
Опубликовано · обновлено
Совещание, на котором всё уже случилось
Представьте: вы руководите коммерческим подразделением, идёт совещание по проблеме, которую принесли сотрудники, — «клиенты от нас уходят». Предложения на столе:
— дадим скидку 15%; — найдём партнёра, который добавит нашим клиентам бонусы; — да мы и так дёшево продаём, клиенты сами не знают, чего хотят.
Знакомая сцена? Теперь вопрос: что выбрать?
А вот это и есть ловушка. Какой бы вариант вы ни выбрали — даже самый взвешенный, даже синтезировав что-то из всех трёх, — вы уже совершили главную ошибку: приняли формулировку «клиенты уходят, надо их удержать» как рабочую. Все три предложения работают со следствием. Решение фактически принялось в тот момент, когда вы кивнули формулировке.
По моему опыту — и опыту корпоративных программ, которые мы ведём, — типовых ошибок пять. Разберём каждую.
Ошибка 1. Проблема, погружённая в объект
Самый распространённый ход мышления: найти объект и поместить проблему в него. Ленивый сотрудник. Дурацкий процесс. Плохой регламент. Слабый руководитель среднего звена. Токсичный отдел.
В системном мышлении мы называем это погружением проблемы в объект — с последующим наделением его характеристиками: «ленивый», «дурацкий», «плохой». Удобно, быстро, и сразу понятно, что делать: заменить, наказать, переписать.
Только это почти всегда упрощение, уводящее от причин. Любая метрика, с которой вы работаете, — текучка, срывы сроков, потери, невыполнение регламентов — это продукт системы: результат взаимодействия многих элементов и процессов. Этого продукта нет ни в одном отдельном элементе. Его нельзя «найти и заменить», как деталь.
Простой тест на эту ошибку: посмотрите на объяснение и спросите, находится ли оно в вашей зоне ответственности. «Сотрудники немотивированные», «менеджмент не справился», «люди у нас необучаемые» — все эти объяснения устроены одинаково: виноват кто-то другой, а формулирующему делать ничего не нужно. Это не диагностика. Это поиск виноватых, замаскированный под анализ.
Системная постановка выглядит иначе, в три шага: проблема — это продукт системы; какой системы — называем её; из каких элементов она состоит и какие из них влияют на этот продукт. Скучнее, чем «найти крайнего». Зато отсюда уже можно работать.
Ошибка 2. Работа с готовыми выводами
Две тысячи лет назад. Вождь заботится о племени — еда, тепло, безопасность. Приходит советник-шаман: «Боги разгневаны, молнии бьют третью ночь подряд. Нужно принести жертву».
Что получил вождь — данные? Нет. Он получил готовый вывод, интерпретацию, произведённую головой шамана. И если вождь начнёт работать с этим выводом, всё его «принятие решения» сведётся к выбору: жертвовать или поторговаться о размере жертвы.
Мы смеёмся над вождём, но получаем такие же «донесения» каждый день. От сотрудников, коллег, руководителей, близких. Нам практически никогда не приносят данные — нам приносят выводы, уже пропущенные через восприятие, опыт и ограничения того, кто их делал. И работа с чужим выводом незаметно сужает поле решений до вариантов, которые в этом выводе уже заложены.
Что делает системный руководитель? Разворачивает вывод обратно в данные — вопросами. Инструмент старый и всем известный, «5 почему», но в системном подходе у него есть точный смысл: каждый вопрос поднимает вас на уровень выше по цепочке рассуждений того, кто принёс вывод.
Смотрите, как это работает у вождя:
— «Нужна жертва». Почему? — «Надо успокоить богов». Уже интереснее: успокоить богов можно не только жертвой. — Почему надо успокаивать? — «Боги разгневаны». Ещё варианты: можно укрыться от гнева, можно, скажем так, сменить богов. — С чего взяли, что разгневаны? — «Молнии бьют третью ночь». Оп. А вот это уже данные.
И на уровне «молнии бьют третью ночь» концепция богов вообще перестаёт влиять на решение. Мы, спустя две тысячи лет, на этом уровне просто ставим громоотвод.
Заметьте: на каждой ступени вверх количество доступных решений растёт. Внизу вариант один — «жертвовать». Наверху — десятки. Именно поэтому «клиенты от нас уходят» — не то место, откуда начинают решать. Это чей-то вывод. Сначала — вниз, к данным: какие клиенты, когда, после чего, что говорят, что показывают цифры. Потом — вверх, к причинам.
И не спешите радоваться, что мы не племя. Скидка 15% в ответ на «клиенты уходят» — это то же жертвоприношение: дорогое действие, снимающее тревогу, не трогающее причин. С чего мы взяли, что способ мыслить с тех пор изменился?
Ошибка 3. Верить данным как истине
Есть один известный сериальный Доктор с любимым тезисом «все врут». На вопрос «как ты собираешься лечить пациентов, не доверяя им?» он отвечал: «Моя задача не лечить пациентов. Я лечу болезни».
С точки зрения системного мышления Доктор прав, только врут все не в бытовом смысле — без умысла и чаще всего неосознанно. Себе и другим. Это устройство восприятия: каждый человек выборочно замечает, выборочно запоминает и интерпретирует через свои ментальные модели.
Опросите троих о причинах падения выручки. Маркетолог, который смотрит с уровня своего отдела, назовёт одно. Руководитель продаж — другое. Генеральный, глядящий с уровня компании, — третье. Каждый прав со своей точки зрения. И каждый, с точки зрения задачи диагностики, «врёт» — даёт неполную и искажённую картину. Добавьте, что каждый ещё и невольно уводит рассказ от зон, где ему некомфортно.
История из моей практики. Николай — реальный человек, периодически работает со мной — зарабатывал 200 тысяч в месяц и был абсолютно уверен: цель — 12 миллионов в год. Она даст уважение отца, новый круг общения и возможность заниматься любимым делом. Это была честная самодиагностика.
Цель мы достигли. Удовлетворения — нет (о чём я предупреждал): он по-прежнему ищет одобрения отца, стремится к новому кругу и далеко не всегда занимается тем, что нравится. Зато есть новая цель — миллион долларов в год. Уж она-то точно всё решит.
Человек не врал мне. Он честно пересказывал свою карту. Просто карта — не территория.
Что с этим делать — рецепт короткий. Истина вам, к счастью, и не нужна:
- Не верить данным на 100% просто by design — любые слова о причинах считать гипотезами, а не фактами.
- Помнить, что задача — не установить истину, а найти точки приложения усилий, работа с которыми улучшит ситуацию.
- Собирать точки зрения и складывать их в непротиворечивую модель. Особенно ценны люди, непохожие на вас: они иначе расставляют акценты и видят то, что ваша оптика отфильтровывает. Неприятно, но полезно — окружать себя похожими куда комфортнее, и ровно поэтому слепые зоны у команды обычно общие.
И одна тонкость, о которую разбиваются даже сильные диагносты: пациенты часто хотят, чтобы их лечили, а не вылечивали. От вас будут ждать не решения корневой проблемы, а конкретного решения конкретным способом — того, которое стейкхолдер уже назначил правильным. Это отдельное искусство: решать настоящую проблему, не устраивая войну с чужой картиной мира.
Ошибка 4. Усиливать сильное вместо расширения узкого места
У любой системы есть ограничение — «бутылочное горлышко». Про это написана целая теория (ТОС, теория ограничений Голдратта; его бизнес-роман «Цель» рекомендую, если ещё не читали) — я коротко, на пальцах.
Завод производит 100 единиц продукции. Логистика вывозит 50. Сколько производит система в целом?
Пятьдесят. Всё, что сверху, — склад, а потом остановка. Мощность системы равна мощности её самого слабого звена, и вкладываться в производство, пока логистика стоит, — значит наращивать не выпуск, а запасы.
Самоочевидно? А теперь посмотрите, куда реально идут усилия в компаниях — и в карьерах, кстати, тоже. Мы вкладываемся туда, где и так сильны. Причина не глупость, а структура обратной связи: за понятные действия мы получаем быстрый положительный отклик, и это подкрепляет делать их ещё. За работу с узким местом — где не хватает компетенций, людей, понимания — мы получаем ошибки и дискомфорт. Система сама себя подкрепляет расширяться там, где широко.
Отсюда два неприятных следствия. Первое: узкое место обычно не в поле внимания — если бы его видели и умели с ним работать, оно бы им не было. Второе: разговор об узком месте некомфортен, поэтому в данных, которые вам приносят (см. ошибку 3), его почти нет. Люди не прячут его сознательно. Они его не видят.
Практический ход всё тот же: собирать взгляды со стороны, в первую очередь от непохожих людей, и честно спрашивать себя, какое звено сейчас ограничивает всю систему. Ответ, как правило, неприятен. Это хороший признак: приятный ответ — обычно про то, где вы и так сильны.
Ошибка 5. Внедрять, не учитывая сопротивление системы
Допустим, все четыре ошибки обойдены: проблема сформулирована системно, данные собраны, узкое место найдено, решение выбрано. Впереди последняя мина: живая система сопротивляется изменениям.
У работающей компании — как и у человека — есть гомеостаз: механизм удержания привычных параметров. То, «как сейчас устроено», устроено так не потому, что до вас все были дураками, — у текущего положения есть причины, оно чем-то держится. Внедрите изменение, не разобравшись, чем именно, — и система вернёт всё на место, а вы получите классическое «внедрили — прожило месяц — откатилось». Про эту механику — гомеостаз, правило 10-20%, задержку обратной связи — я подробно писал в отдельной статье, здесь только один акцент.
Оценка сроков. Руководители стабильно закладывают в решения сроки из лучших наблюдаемых случаев. На конференции Жанна рассказала, как сделала такой проект за два месяца, — значит, и мы сможем. Упускается, что Жанна потому и выступала, что её результат исключительный, а в среднем по холдингу такой проект занимает 6-8 месяцев. Решение, посаженное на срок «как у Жанны», будет признано провалившимся аккурат к моменту, когда результат только должен был начать проявляться. И свернуто. См. ошибку с готовыми выводами — теперь применительно к самому себе.
Куда всё это сходится
Пять ошибок — на вид разные, но корень общий: работа с интерпретацией вместо системы. Виноватый вместо устройства. Чужой вывод вместо данных. Красивая версия вместо неудобной. Сильное вместо узкого. Желаемый срок вместо реального.
Поэтому и лечатся они одним сдвигом — переносом внимания с «что делать?» на «как устроена система, которая производит эту проблему?». Дальше уже техника: системная постановка задачи, «5 почему» — причём деревом, а не линейно, до комплекса причин; сбор непохожих точек зрения; поиск разрывов между текущей системой и целевой.
Кстати, продуманность решения видна со стороны очень быстро. Мы много работаем с защитами проектов перед жюри уровня директоров заводов и членов правления — так вот, насколько проект продуман с разных сторон, а не «принесена жертва богам», опытное жюри считывает за первые минуты. Навык различать это у себя, к счастью, ставится. Проверено на сотнях руководителей.
Начните с ближайшего совещания: когда прозвучит готовая формулировка проблемы — не выбирайте из предложенных вариантов сразу. Задайте один вопрос «почему?» и посмотрите, что произойдёт с полем решений.
---
Мы в Академии системного мышления учим руководителей этому подходу на их собственных рабочих задачах — в корпоративных программах и тренажёрах. Что это даёт компании — можно посмотреть на примере полуторагодовой программы со Школой управления СКОЛКОВО или узнать на странице обучения для компаний.
